当一个团队拥有运转良好的游戏规则时，那么团队就能：始终使正面行为获得激励和奖赏；每个人都可以获得公正待遇；每个人都拥有积极奋进的精神；员工对团队更有归属感和认同感，增加了员工对公司的忠诚度。
运转良好的游戏规则对一个团队的良好发展是必不可少的。而游戏规则是否合理，能否良好运转，在很大程度上依赖于扮演统领角色的管理者。
激励
激励，就是通过一系列的手段、制度、过程去激发员工的工作动机（带给动机），鼓励工作激情（激发热情）。激励是一个过程，能够给员工带来前进的动力。一个充满生命力的企业，一定会具备一个良性的激励机制。
激励为什么存在？企业追求的是利润和效益，而员工追求的是个人的需要。激励能够在企业需要和个人需要之间架起桥梁，连接起个人利益和组织利益。这个桥梁作用的发挥和实施则依靠管理者。
运转良好的激励机制能够带给团队向上的力量
华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，20世纪80年代刚成立时，还是一个不足二十人的小作坊，经过二三十年的发展，在国内、全球都取得了相当不错的成绩。2007年华为的合同销售额160亿美元，其中海外销售额为115亿美元，并且是当年中国国内电子行业盈利和纳税第一。截至2008年年底，华为在国际市场上覆盖一百多个国家和地区，在全球排名前五十名的电信运营商中，已有四十五家使用华为的产品和服务。
从小作坊到全球性公司，华为公司的发展与其激励机制是分不开的。公司在实践中摸索出一条积聚高科技人才，全方位、多层次的激励系统，吸引并留住高素质人才，激发他们的潜能，从而造就了今天华为的辉煌。
华为公司的激励机制，我常在讲课中拿来分析，主要包括以下几点：
1.文化激励。华为著名的“狼文化”，其核心就是团结协作、集体奋斗。另外，华为还一直营造“企业就是家”的理念和氛围，让员工在公司也能感受到像家里一样的温暖和认可。
2.物质激励。华为公司的员工薪资在国内属于最高的级别。除了薪资外，华为还推行全员持股制度，让“企业就是家”的理念有制度的保障。这些物质激励让优秀人才聚集到华为，同时还让优秀人才留在华为。
3.精神激励。物质激励的作用远远小于精神激励，所以华为公司的各种荣誉奖励数不胜数，还专门设立了一个荣誉部，对员工进行评级、定奖，设立了很多荣誉项目。
4.其他激励。全面、明确的职业生涯规划，完善的培训机制，成熟的员工福利，都作为一种激励方式，使员工在华为公司里找到了努力的动机。
这些激励方式互相支撑，互相补充，在运作过程中充满了积极的力量，不断地激发了员工的潜力，使华为的效益蒸蒸日上。从一个名不见经传的小作坊，走出深圳，走出中国，面向全球。
反观所有的大企业，无不具有公平、合理、有效的激励机制。比如，谷歌、微软、苹果、通用电气这些大公司，管理层对公司的激励机制都灌注了特殊的注意力。 美国以管理闻名的大企业IBM（国际商业机器公司）公司有一句名言：“员工能力与责任的提高，是企业成功之源。”而合理的激励机制，可以帮助企业充分开发人力资源潜力，提高员工的归属感，满足员工的经济、自尊与自我发展的需要，从而提高企业的核心竞争力，取得团队的成功。
公司需要一个稳定、持久并且良性运转的激励机制。具备以下特点的激励机制能够引发正向的目标导向。
（1）不依赖现金激励
纯粹现金形式的奖励很容易产生“边际效应”。“边际效应”是经济学中最重要的概念之一，是指“消费者在逐次增加一个单位消费品的时候，带来的单位效用是逐渐递减的”（虽然带来的总效用仍然是增加的）。
当员工第一次获得1000元现金奖励时，他的喜悦值是10，工作热情被激发了100%；第二次他获得1000元现金奖励时，喜悦值可能就变为9，工作热情被激发了90%；到了第三次获得1000元奖励时，他的喜悦值已经下降到8甚至更低，工作热情则可能是50%或60%，甚至更低。
如此下去，同样数额的现金奖励，次数越多，获得的激励效果却越小。而你为了激励员工的工作热情，就需要增加现金的数额，但时间一久，仍会表现出“边际效应”。长此以往，你的现金投入会越来越多，而员工工作热情的激发也会越来越弱，形成恶性循环。对于大多数工作岗位而言，在所有的奖励方式中，纯粹的金钱奖励所带来的效果、激发的工作热情最低。因为员工很容易把现金奖励视作自己工资的一部分，而忽视掉它的激励作用。
员工获取的金钱应当与他们的能力和业绩挂钩，金钱给员工的认识应该是能力、业绩的回报，而不是公司对自己的重视和赞赏。身为管理者，必须警惕这点。
（2）最好的奖励是“高名誉价值+低金钱价值”
这点对于能力卓越的员工而言更重要。管理者应该意识到物质奖励并非最重要的，在激起工作热情和积极性上，精神上的鼓励和奖赏更有效，尤其是当人们的经济水平达到一定程度后，物质奖励可以带来的效果微乎其微。
跨国公司深谙这一点，他们充分了解精神奖励能够增加员工的荣誉感和成就感。在IBM，员工最想要的奖励之一是“销售人员月度奖励”，这种奖励是证明他们的成绩的一张证书和一只价值两美元的橡皮鸭模型。获奖者通常会认真对待它，把它郑重地摆在自己的工作台上。人人都为了这个奖励努力工作，期望自己可以成为当月的奖励获得者。
一些公司会制定“获奖者将与公司的CEO共进午餐”这种奖励，效果斐然。这让人想起高价的“巴菲特午餐”。通常情况下，CEO的领袖魅力越大，员工就会越看重这种奖励。
我们小时候最想要的奖励是什么？不是作业本、铅笔，而是墙上名字后面的小红花、班级流动红旗。
物质奖励并非最重要的，在激起工作热情和积极性上比不过精神上的鼓励和公开奖赏。如果说物质奖励能够给员工带来瞬间的快乐，那么精神奖励带来的快乐将被牢记于心。从团队利益出发考虑，物质奖励只会增加团队的成本开支，而精神奖励则能实现低成本付出、高绩效收益的良效。管理者应该清楚地认识到这一点，以内在动机激发为出发点，在工作中多采用精神激励。
（3）公开奖励能带来最大效果
奖励虽然颁发给个人，但是它的主要作用仍然在团队：奖励必须对整个团队起到激励作用，让大家都知道企业的价值导向，什么样的行为符合企业预期目的。“千金市骨”，一个君王花了500两黄金买了千里马的骨架，看上去是没有用，然而这个公开行为充分彰显了君王对千里马的渴求，最终一年内获得了许多匹好马。奖励一个人的目的是给所有的员工看的，一个好的奖励能实现整个团队士气的提高。这是一个优秀管理者应该有的全局意识。如果私下里将奖励授予优秀员工，那不仅没有激励整个团队，对该优秀员工的激励也没有实现。（因此，一定要重视员工获得承认、获得重视的需求，给予他们公开、及时和明朗的认可。）
受人关注、为人重视是人的本性，任何人都希望得到关注，成为焦点。你在为一个员工授予奖励的同时要考虑到员工的本性所需，使其享受到掌声、目光和光环带来的自豪感和荣誉感。同时，这种公开奖励还能给其他员工起榜样效应，使得整个团队的力量达到最大限度的激发。
（4）有了成绩，应当立即庆贺
小时候，当你获得了奖状，是不是很想第一时间告诉父母你获得了奖励？当你过生日时，是不是对最早送上祝福的人最感激？如果你在正月初一过生日，但是直到初二早晨才收到他人迟来的祝福，你会开心吗？员工激励的道理与这些生活常识一样：越及时，效果越好。
当员工有了工作成绩时，你应该立即给予庆贺。
尤其是当员工为整个团队带来了荣耀，那么庆贺更应该及时。及时的庆贺能够把欢乐延长，令愉快的烙印加深，当庆贺结束，那种愉快的感觉也会留下来，使员工更有动力投入今后的工作。
正确奖励，避开误区
在实施奖励时，应该遵守一些基本的游戏规则，避开奖励的误区。
误区1：人人都可以获得奖励
对策：奖励必须是每个人努力“争取”到的
只有当奖励是需要通过努力争取到的时候，才可以起到激励作用。所以，管理者要明确认识到“人人都可以获得奖励”这个误区，确保奖励是需要通过努力得到的。
误区2：只要努力了，就可以获得奖励
对策：奖励的是成果，而非努力
很多管理者会犯这样的错误，给员工奖励时容易买卖人情，“他虽然工作不出色，但很努力呀”“他工作任劳任怨，没有功劳也有苦劳啊”“他虽然业绩不好，但乐于助人啊，活儿没少干”。于是，便会制订一些努力型奖励，如“年度好员工”“爱岗敬业员工”“精神文明最佳员工”。这种无原则奖励行为会给员工造成错觉：只要我努力，就会获得奖励。如果当所有员工都忙忙碌碌，但却碌碌无为、业绩平平时，你的团队也就失去了竞争力。
激励能够带给员工成就感和满足感，但前提是你奖励的是“成果”而不是“努力”。
应该给员工灌输这样的认识：奖励的是成果而不是努力。并非你努力了，就可以获得奖励。当你努力了，而且出了业绩，取得了工作成就时，才可以获得奖励。
奖励“努力”也能激发员工的满足感，但绝不会激发他的成就感，相反成就感会越来越低。在我的职业生涯中，我见过许多非常“努力工作”但业绩却并不出众的员工。他们往往性格好、爱岗敬业，同时是公司里的老好人，但是工作业绩却不如人意。
你的奖励应该有原则，而这个原则要基于团队的发展和进步。一个员工任劳任怨、爱岗敬业，但却对团队的业绩做不出任何贡献，那他凭什么可以获得奖励呢？如果你一味地奖励“努力”，那员工会觉得“只要努力就可以获得奖励，不管有没有成果”。如此下去，因成果而获得奖励的员工会心生不平，渐渐丧失对奖励的兴趣和争取。
只有奖励“成果”，才能体现团队的工作成就发展导向，才能维持奖励机制的公平、有效，才能越来越提升团队的整体竞争力。
误区3：奖励在于雨露均沾，偶尔不公平没关系
对策：奖励必须保持公平
奖励努力，而不是成果，对能力型员工而言是不公平的。很多管理者性情柔和，在奖励问题上总是想做到“雨露均沾”。当一个员工一直没有获得奖励时，这样的管理者会想方设法给他创造奖励的机会，这样就造成了奖励的不公平。
公平性是员工管理中一个最基本的原则，如果员工感到任何不公的待遇，就会影响他的工作效率、工作情绪，即使是微小的不公平也会影响激励效果。因此，对于取得同等成绩的员工，一定要给予同等层次的奖励；如果一个员工一直得不到奖励，那么管理者应该做的是给予工作指导和策略调整，而不是对其给予同情奖励。如果奖励失去了公平性，那还不如不给奖励。
误区4：奖励有时可以作为给员工的“补偿”
对策：不要奖励错误的事情
有个经典的寓言：蛇捉到一只青蛙，它叼着青蛙回窝时被农夫看到了，农夫同情青蛙的性命，就把青蛙从蛇口中救了出来，但是农夫又觉得对不起饥饿的蛇，为了补偿蛇，他把自己酒壶里的酒倒出来给蛇喝了两口。蛇高兴地离开了。不久之后，蛇又回到农夫的身边。农夫惊讶地发现，蛇嘴里叼着两只青蛙又来找自己了！
很多人会嘲笑农夫的愚蠢，其实这是管理者常常做的事情：一个员工在工作中出现了失误，按照规定，你扣了他的工资和奖金。但你又于心不忍，于是给他更简单的工作或者悄悄给他点儿补偿。时间一久，你会发现，这个员工犯错误的概率不但没有降低，反而提高了。因为他已经对你形成了依赖。
如果奖励错误的事情，那么错误的事情就会经常发生，这是对员工负面行为的强化。不仅不能促进正确结果的出现，反而还会加重出现错误的概率，与奖励的初衷南辕北辙。
书名：搞不定人，你怎么带团队？
作者：杨长征，蒋兴文
出 版 社：湖南人民出版社
定价：￥35.00
